全球最大的金枪鱼罐头公司并不拥有这些渔船，那么它为什么要对这些渔船的活动负责呢？（第二部分）

泰联集团作为全球最大的金枪鱼罐头生产商，在北美、欧洲及亚太地区均设有生产基地和销售网络，并在各区域经营知名品牌。此外，公司从金枪鱼供应链问题入手，通过2016年启动的SeaChange®可持续发展计划不断取得成果，并在30年起的世界基准联盟对全球2021家领先海鲜公司进行的评估“海鲜管理指数”中名列第一。我们与领导该公司可持续发展活动的亚当·布伦南 (Adam Brennan) 谈论了该网站。

亚当·布伦南
泰国联合银行的 CSO（首席可持续发展官）。作为集团全球领导团队成员，他主导了全球可持续发展战略“SeaChange®2030”的制定和推动。加入该公司之前，他曾在 Puma、Saitex、C&A 和其他公司担任亚洲的可持续发展管理职务。他毕业于英国哈珀亚当斯大学，并拥有英国雷丁大学可再生能源技术与可持续性硕士学位。

我小时候在东南亚感受到的问题

——听说在加入泰国联合集团之前，您曾在时尚行业工作。这听起来是一个非常大胆的举动。

我于 2021 年秋季加入这家公司。在此之前，我已经在时尚行业工作了十多年，包括服装和鞋子。

如果我先谈谈我的背景，可能会更容易理解。我出生在英国，但 10 岁时离开英国，在东南亚长大，包括印度尼西亚、台湾、中国、越南、新加坡和香港。 90年代初期，许多跨国公司将生产基地迁往发展中国家。我当时就生活在这些国家，亲眼目睹了工厂迁移带来的诸多问题。

从那时起，我的兴趣自然而然地转向了社会和环境问题。我回到英国上大学，但可持续性仍然是我兴趣的核心，我在本科和研究生阶段都学习了这一专业。

然后我回到亚洲，希望将所学知识付诸实践。我刚加入彪马时，负责推动减少全球供应链对环境的影响。接下来，我在一家牛仔布制造厂工作，直接参与制造过程。后来我加入了欧洲时尚公司C&A，负责管理全球供应链。

在时尚行业工作了几年后，泰国联合公司找到了我。

在服装和鞋类领域，可持续发展努力已有悠久历史，可追溯到 1990 世纪 10 年代初。企业之间的社会责任感和积极合作也在不断加强。我可以将在那里工作 XNUMX 年所学到的知识应用到海鲜行业，这个想法非常吸引人。人们常说，可持续发展工作在各个行业都很常见，但我想测试一下我实际上能在多大程度上将我的技能应用于海鲜行业。

在加入泰国联合公司之前，Brennan 曾在多家时尚公司负责可持续发展事务。（图为 Brennan 在 2015 年 ZDHC（有害化学物质零排放）活动上发言。）

从保护工人和负责任捕捞开始

——原来如此，所以你最后换了一个完全不同的行业。

事实上，我们对从其他行业转移而来的可持续发展技术还只是部分了解。有些人将养虾比作种植棉花，但海鲜产业的独特挑战和困难还有很多需要学习。

渔业面临着多方面的高风险。自 2016 年以来，泰国联合银行一直海洋变化®该公司制定了一项名为“可持续性可持续性”的可持续发展战略，该战略最初是为了解决当时的两个关键主题而推出的。

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第一是劳动者保护。 2016年，泰国联合最大的业务之一——金枪鱼供应链面临挑战。然而，泰国联合集团并不拥有或运营自己的渔船。为此，我们从努力的早期阶段就与供应链进行了对话，探索激励他们作为利益相关者的方法。

我们重新审视自己的责任，探索保护工人的方法，包括供应链中的工人，并引入了泰国联合的政策、工具和机制，并将其应用于整个价值链。

另一个问题是负责任的捕鱼。泰国联合需要确保其从世界各地海洋采购的金枪鱼是以可持续的方式捕捞的。为此，我们在 2016 年设定了一个目标，到 2020 年，我们处理的 75% 的金枪鱼将来自负责任的来源。 “负责”是指：FIP（渔业改进项目）您正在从事MSC 认证这些渔业资源要么已经完工，要么正在审查中。事实上，截至 2020 年底，该公司已远远超出其目标，达到 87%，并已宣布到 2025 年，其处理的 100% 金枪鱼将来自负责任的来源。

左边是泰国联合公司位于印度洋塞舌尔的金枪鱼加工厂。右边是金枪鱼加工流水线。

引领潮流需要付出代价，但也会创造商业机会

──您加入Thai Union两年了，从一开始就一直在现在的职位上工作吗？

这是正确的。我也很幸运，我们的可持续发展努力得到了高层管理层的大力支持。没有内部的团结，就不可能取得成功。

如果海洋不健康，渔业就无法生存。一旦渔业资源崩溃，可能需要几十年的时间才能恢复。因此，负责任的采购对于确保我们的利润至关重要。

为了在行业中率先解决可持续发展问题，我们必须在内部开发各种知识、方法和系统，这需要大量成本，但也成为巨大价值的源泉。如今，全球几乎所有客户都要求金枪鱼至少获得FIP或MSC认证。这是我们的领导力和设立新目标的结果。我们与合作伙伴和利益相关者合作创建的全球框架给整个金枪鱼产业带来了变化。

在此过程中，泰国联合的战略已成为其客户可持续发展战略的一部分，并在那里创造了商业机会。 Thai Union 致力于成为支持和促进我们的客户公司建立其可持续发展目标和承诺的催化剂。

泰国联合公司的奋斗始于金枪鱼这一大业务领域。图为该公司针对联合国设立的“世界金枪鱼日”（2023年）发布的公告。

通过采访员工和外部利益相关者重新定义起源

──继2016年SeaChange®之后，SeaChange®2023将于7年2030月公布。所以您是推动这一进程的核心人物。

泰国联合银行海鲜管理指数它在 1 年、2021 年和 22 年均被评为第一名。我们还在道琼斯可持续发展指数（23 年）食品行业类别中排名第一。然而，即使获得了高层领导的认可，也不能固步自封。随着新发现和新工具的不断涌现，我们的挑战和努力也需要不断更新。

因此，在创建 SeaChange®2030 时，我与管理层合作定义了“领导力”的含义，并从可持续发展目标中得出了“可持续”的粗略定义，以确定对泰国联合集团而言重要的所有领域。

然后，我们采访了相关方，包括外部利益相关者（研究机构、非政府组织、投资者、相关社区的利益相关者以及我们自己的员工），以确定对泰国联合业务重要的问题并确定重要性。

如果您查看我们的重要性矩阵（见下文），您会看到许多项目位于右上角：人权、气候变化、透明度和治理、负责任的采购、海洋塑料......所有这些对于我们来说都是重要的事实。这使我们具有整体思维。换句话说，我们意识到仅仅关注金枪鱼供应链是不够的，我们还必须关注其他领域。

泰国联邦实质性矩阵。右上角的区域是“对利益相关者的重要性”和“对企业成功的重要性”相重叠的部分，其中包含许多项目，包括“人权和劳动伦理”、“气候变化和环境保护”、“透明度和治理”、“负责任的采购”、“长期承诺”和“创新和产品责任”。

花时间与现场共同创造

──泰联本身是一个很大的组织。在这样的情况下推进新举措一定很困难。

考虑到泰国联合银行的组织规模和业务广度，以自上而下的方式执行上述决定的战略并不明智。因此，我们决定采用自下而上的方法，从现场制定战略。

具体来说，我们就各个可持续发展主题进行了多次深入讨论，各部门都与我们的可持续发展团队进行了全面的共同创造。从那里，我们确定了目标、愿景、行动计划、KPI 等。

这是一个耗时的过程，但它让每个人都有了一种主人翁意识，因为数百人参与了制定战略的过程。一旦制定了策略，就很容易获得管理层的批准。每个部门都有自己的团队参与该过程，因此实际上已经达成了共识。

我们将在整个公司范围内灌输这样一种意识：可持续发展不仅仅是某个部门的责任，而是融入到所有业务活动中并关系到每个人的事情。这是我的挑战。

图为一艘船只从印度洋渔场卸载捕获的鱼，运往泰国联合岛的加工厂。

──为什么一开始就决定采用自下而上的方法呢？

合作也是我的管理风格。我在以前的组织中也经历过这种情况，但即使你制定了策略，如果它与相关人员的意识不一致，那也是毫无意义的。如果我们想要定义什么是可持续虾，我们必须与虾商业化团队、采购团队甚至虾农会面。除非你亲眼目睹人们在现实中面临的问题，否则你就无法将自己的想法与对方的想法统一起来。

——这是管理层所期望的方法吗？

我认为这非常符合泰国联合的企业文化。我两年前就来了，但这个战略是四个月前才宣布的（宣布是在2年4月，面试是在同年2023月）。在制定任何计划之前，我们需要花时间了解公司的企业文化并适应其工作方式。

这种方法对每个组织都有效吗？不。我过去工作过的许多欧洲公司都是自上而下的。然而，自下而上的方法更适合泰国联合集团，而且公司的文化是崇尚协作的，因此我们能够与每个部门的每个团队开展富有成效的共同创造活动。

在第 2 部分中，我们向伊藤先生询问了他作为负责人的态度，以及在实际实施可持续发展计划时他重视什么，这需要公司内部、供应链、同行业的其他公司以及非政府组织的合作。

采访、撰稿：井原惠子

直至 2002 年，他一直负责综合设计办公室和其他组织的设计研究和概念研究。自2008年起，他一直参与内场设计的设计研究，同时还担任设计相关文章的自由撰稿人和翻译。