TSSS 제10회 기념 기획: 전세계 수산물을 지속 가능하게 하기 위해 사회 전체에 퍼지는 거대한 퍼즐을 조성한다(Part 1)

짐 캐논은 지속 가능한 수산 자원을 향한 장기적이고 대규모 변화로 인해 공급망에 주목하는 사고 방식을 취하여 2006에 자신의 NGO '서스테인블 피셔리스 파트너십'(Sustainable Fisheries) Partnership, 이하 SFP)를 설립. 여기에서의 「어업 개선 파트너십」모델은, 현재 널리 활용되고 있는 어업 개선 프로젝트(FIP)의 원형이 되었습니다. 폭넓은 콜라보레이션을 중시하고 활동을 계속해 온 SFP.

짐 캐논
SFP 창설자, 최고 경영 책임자.전직의 Conservation International(컨서베이션 인터내셔널)에서는, 2002년부터 맥도날드의 어류 조달의 어드바이저, 2004년부터 월마트의 수산물 지속 가능성에 관한 어드바이저를 맡았다. 의 기술 자문 위원회 멤버.케임브리지 대학에서 생태학, 임페리얼 칼리지 런던에서 환경 경제, 수산 경영을 전공.

경제학, 수학, 생물학을 결합하여 수산 자원 보전

――처음에는 어떤 계기부터, 수산의 지속가능성에 관심을 가질 수 있었을 것입니다.

원래 나는 물리학자가 되고 싶었어요. 하지만 실험이 싫어서 응용 물리학에는 맞지 않고, 수학이 약하고 이론 물리학은 무리였습니다. 다행히 진로변경에 관대한 대학이었기 때문에 생태학으로 전향했습니다.

1980년대 말부터 90년대 초, 「환경 문제」라고 하는 개념이 겨우 형태가 되기 시작했을 무렵입니다.

그런데 현실 세계에서는 정치가들은 생태학자나 생물학자의 이야기에 등 귀를 빌려주지 않습니다. 그것을 깨닫고 나는 경제학의 단위를 취하고 수학과 생물학과 경제학을 결합하려고 생각했다. 그 응용 분야로서 가장 규모가 큰 것이 어업 관리의 세계였습니다.

이렇게 90년대 전반부터 저는 연구자로서, 또 컨설턴트로서 어업 관리의 분야에 들어갔습니다. Resources)*입니다. 확실히 95년과 97년판의 편집을 담당했습니다.

* 세계 수산 자원 보고(Review of the State of World Fishery Resources)는 유엔 식량 농업 기관(FAO)이 전세계 자원 평가에 근거하여 세계 해양 수산 자원의 상황을 정리한 보고서. 2024).”세계의 어업과 양식의 생산량, 세계 인구에 의한 소비량과 자원 상황을 비롯한 데이터를 수록·분석.여기(일본어 사이트)

**컨서베이션·인터내셔널은 1987년 설립, 미국을 거점으로 하는 국제 NGO. 자연보호를 통해 지속 가능한 사회의 실현을 목표로 한다.여기(일본어 사이트)

편집에 참가한, 1997년판의 유엔 식량 농업 기관(FAO) 보고서 「Review of the State of World Fishery Resources(세계 수산 자원 보고)」, 온라인판의 표지.여기

상대방에게 절실한 화제로 재조합

CI에서 제가 관여한 것은 열대우림의 보전과 해양환경보전의 프로젝트였지만, 여기에서 맥도날드와 만난다. 2000년대 초반, 맥도날드의 글로벌 공급망 전체에서 원재료의 지속가능성을 개선하는 이야기가 들려왔다.

쇠고기, 감자, 기름이 화제에 오르는 가운데, 저는 물고기의 대처를 제안했습니다.

다행히 우리가 설명할 때까지 맥도날드는 자원 붕괴를 인식하고 있었습니다. 또한 그들은 공급망과 장기적인 관계를 갖고 공급자를 키우는 힘을 가지고 있었습니다.

2002년부터 착수한 시도는 공급업체를 중심으로 하는 수산기업이 행정에 직접 걸어 어업관리를 논의하는 것이었습니다.

이 때 CEO들은 제가 설명하는 수산자원이나 생물다양성의 과제에 주의깊게 귀를 기울인 뒤, 장관과의 회합에서는 그들에게 한마디도 건드리지 않았습니다.

게다가 국제 기업으로서는 당연한 일입니다만, 투자 회수의 전망이 없으면 가공 공장을 세울 수 없는, 「제대로 된 어업 관리 시스템이 있어, 10년, 20년 후까지 공장이 가동할 수 있을 만큼의 어획이 보증되지 않으면, 여기에 플랜트는 지을 수 없다」라고 장관들에게 전한 것이었습니다.

SFP의 아주 초기, 2007년경에 스코틀랜드의 어선에서. 여기에서 시찰한 위성과 컴퓨터에 의한 새로운 위치 정보 시스템이 그 후, 멕시코의 새우 어선에도 응용되었다

복잡한 '퍼즐'을 구축하기 위한 두 가지 프레임워크

――여러 나라, 여러 입장의 CEO가 같은 목표를 공유하는 것은 어려울 것 같아요.

우리는 전세계 소매 기업이나 공급업체와 일을 합니다.그들의 안고 있는 과제는 각각 조금씩 다르지만, 겹치는 점도 있다는 것을 우리는 알고 있습니다.

――확실히, 그것은 업계를 잘 아는 제삼자이기 때문에 할 수 있는 것이군요.

우리는 해결을 위해 두 가지 구조를 만들었습니다. 하나가 어업 개선을 위한 파트너십입니다. 어업이 이루어지고 있는 그 지역에서, 특정의 어종의, 특정의 어업의 개선에 임하기 위해서 관계자를 연결하는 것입니다.

파트너십에서는 문제를 밝히고 인식을 공유하고 이니셔티브의 우선순위를 결정합니다.

그러나 한편, 공급망 중간에 있는 기업은 50개소, 100개 이상의 어업에서 조달하고 있습니다. 그런 수의 회의에는 참가할 수 없습니다. 거기서 생각한 또 하나의 틀이,공급망 라운드 테이블입니다*.

공급망 라운드 테이블(SR)에 참가하는 이점을 정리한 그림.

이곳은 전세계 주요 수산 유통기업의 콜라보레이션을 목표로 하는, 옆 연결의 장소입니다.하나의 라운드 테이블에서는 특정의 분야에 포커스해, 각지의 어업 개선을 서포트하기 위해서, 공급 체인으로서 할 수 있는 것을 논의합니다.

규모의 큰 예로는, 「어분・어유・스리신의 원재료로서의 수산물」에 포커스하는 라운드 테이블이 있습니다. , 스리신을 취급하는 일본 기업이나, 오메가 3 오일을 사용하는 기업이 참가했습니다.

현재 가동하고 있는 주요 공급망 라운드 테이블.SFP 공식 사이트더 만들기

기업에도 각각의 생각이 있어, 예를 들어 맥도날드와 같은 국제 기업은 브랜드 밸류가 중요하고, 이미지를 훼손하는 문제가 많은 어업과 접점을 가지는 것을 피합니다. 일반적으로 거의 알려지지 않은 공급자는 이미지보다 자원의 확보나 고객의 요구가 더 큰 관심사입니다.또 현지의 가공업자라면, 이 어업이 자신들의 모두로, 이 일을 계속할 수밖에 없다.

소중히 하는 것은 다르지만, 모두가 각각 맞다. 하지만 우리가 추천하는 것은 개선이 계속되고 있다면 가능한 한 거기에서 조달을 그만두지 않는 것입니다. 문제가 남는 어업을 멀리함으로써 자신들은 깨끗해졌다고 생각해도, 같은 물고기가 다른, 시끄러운 것을 말하지 않는 고객에게 흐르는 것만으로, 언제까지 지나도 개선은 시작되지 않습니다. 불행히도 이러한 예는 정말 많습니다.

현장이 주역이되어 임하는 힘을 가지는 것이 베스트

――과연, 일근줄에서는 가지 않는 것을 잘 알고 왔습니다. 그런 가운데 길을 열기 위해 먼저 초점을 맞추는 것은 무엇입니까?

현장에서 우리가 먼저 하는 것은 듣는 것입니다. 지금 어떤 문제가 있고, 무엇에 종사하고 있는지, 주의깊게 현장의 이야기를 듣고, 현장 사람들의 우선 순위를 이해하는 것입니다.

현장 근처에 있는 지역의 전문가, NGO, 연구자는 검토 테이블에 빠뜨릴 수 없는 멤버입니다.

또 하나 우리가 조심하고 있는 것은, 자신들의 손으로 현장의 일을 하지 않는 것입니다.그것은 현장의 사람, 현장의 조직, 현장의 NGO에 맡깁니다.

최종 목표는 풍부한 수산 자원이지만, 그 큰 목표를 속이면서, 앞에서 생각하는 것은 거기에 머물러 지역의 힘을 붙이는 것, 그리고 산관학의 연대를 구축하는 것입니다.

자연 환경에 관여하는 것으로 "만전"은 없습니다. 해결할 수 있었다고 생각해도, 30년, 40년 후에는 원래대로 돌아 버릴 수도 있습니다. 그러므로 현장이 자력으로 몇 번이라도 임할 수 있는 장기적인 힘을 키우는 것이 필수적입니다.

SFP가 워싱턴 대학의 힐본 실험실과 공동으로 제공하는 전 세계 어업 개선 프로젝트 (FIP)의 최신 데이터베이스 (자세한 내용은여기) FIP의 구조가 시작된 2003년부터 20년간, 320이상의 FIP의 데이터를 수록하고 있다.

퍼즐의 "일본 조각"을 제공하는 것은 일본 기업

――일본 기업이 관련한 대처 사례로, 기억의 것이 있습니까?

전 NGO에 있던 2002년에, 맥도날드와의 대처가 시작되었을 때, 일본에서의 필레오피쉬의 공급자였던 「델마르*」라고 하는 일본 기업의 젊은 후계자가 있었습니다. 그들과의 관계는 23년 동안 끊임없이 지속되고 있다.

*델마르 주식회사는 일본 수산(현 니스이)의 100% 자회사로 2021년 흡수합병

그들로부터 나는, 같은 것을 다루고 있어도 일본에는 구미와는 완전히 다른, 독자적인 공급 체인이 있는 것을 알았습니다.그들이 미팅의 테이블에 데려 온 수많은 키 플레이어가 「일본의 피스」가 되어, 지그소 퍼즐을 조립할 수 있었습니다.

또 하나, 동남아시아에서 일본으로 참치를 수입하고 있는 공급자와의 대처로 어느 정도의 성공을 거둔 예가 있습니다. 이때는 니스이와 마르하니치로에게 도움이 되었습니다. 이 두 대규모 기업은 다양한 영역에서 지원을 받고 있습니다. 특히 우리의 수비 범위에서 벗어나기 쉬운 동남아시아의 각 지역에서는 오징어나 소형 외양어 등의 분야에서도 큰 힘이 되고 있습니다.

하이 엔드가 아닌 메인 스트림의 상품을 바꾸고 싶습니다.

우리는 가능한 한 큰 규모로 변화를 일으키기를 원합니다. 모든 어업, 그 중에서도 가장 규모가 큰 어업에 적극적으로 임하고 싶다. 거기에는 때로는 가장 심각한 문제를 가진 분야도 포함됩니다.

우리는 2017년에타겟 75'*로서, 주요 각 분야에서 각각 어획의 75%를 지속가능 또는 개선중으로 한다는 목표를 내걸었습니다.

'타겟 75'는 13개 주요 수산 분야에 대해 각각 중량 기준으로 75%를 지속 가능하거나 뒷받침하는 개선 중으로 삼는 것을 목표로 하는 이니셔티브. 보다.여기

――그런 대처 속에서, 니스이나 마르하니치로와 같은 수비 범위가 넓은 기업이 참가하는 의미가 크네요.

맞습니다. 우리는 "주요 어업 전부"에 종사하고 싶습니다만, 거기에서는 저절로, 폭넓게 소비되는 수산물이 중요하게 됩니다. 고급품의 「이야기가 있는 물고기를, 의식이 높은 풍부한 사람이, 고급점에서 먹는다」모델에서는, 스케일하는 것은 어렵다. 니스이나 마루하니치로는 취급하는 어종의 폭도 넓고, 볼륨도 방대합니다. 그리고 많은 규모의 큰 고객으로 이어지기 때문에 그들과의 파트너십은 우리에게 큰 힘입니다.

――그런 대처 속에서, 유의하는 것 등은 있습니까?

반복이 됩니다만, 우선 이야기를 자주(잘) 듣는다.

그 중에서 우리가 유의하는 것은, 현장의 대처를 가능한 한 「편하게」 해 주는 것입니다. 그 때문에 우리는, 전세계의 전문가를 리스트 업 해 두어 「그 나라에서, 그 테마라면, 이 사람에게 상담하면 좋다」라고 말할 수 있도록 준비해, 선행례의 수법을 소개하거나, 때로는 관련 기업의 대처와 연결

어떤 방법도 우리의 오리지널이 아니고, 현장의 어업자나 기업, 공급자로부터 배운 것입니다 예를 들면 뉴질랜드에서 배운 것을 캐나다의 어업에 적용한다.

대상 75의 어업 분야별 진척 리포트(2023판) 오른쪽 상단은 칠레 남부의 연어 양식장, 오른쪽 아래는 인도네시아 자카르타의 전통적인 어시장.여기)

Part 2에서는 SFP 설립에 이른 '올바른 상대와 대화하고 싶다'는 생각과 그 밑에 있던 체험, 행정의 역할과 한계, 민간기업에 기대하고 싶은 역할 등, 노력을 계속해 나가는 데 필수적인 요소에 대해, 그리고 '도쿄 서스테너블 시푸드 서밋 2024'에 대한 기대를 듣습니다.

취재・집필：이하라 케이코
종합 디자인 사무소 등에서 2002년까지 디자인 리서치 및 컨셉 스터디를 담당.