세계 최대의 참치 캔 기업, 어선을 보유하지 않는데 왜 어선의 활동에 책임을 가지는가 (Part 1)

태국 유니온사는 세계 최대의 참치 캔 메이커로서 북미, 유럽, 아시아 태평양 지역에 제조 거점과 판매망을 가지고 각 지역에 유명 브랜드를 전개. Stewardship Index」에서 2016년 이후 계속 30위의 평가를 받고 있습니다.

아담 브레난
태국 유니온의 CSO(최고 지속가능 책임자). 는 Puma, Saitex, C&A 등으로 아시아 지역에서의 지속가능경영관리 등을 다룬다.

어린 시절 동남아시아에서 안고 있는 문제의식

――태국 유니온에 들어가기 전에는 패션 업계에서 일을 하고 있었다고 생각했습니다. 상당히 대담한 전신으로 들립니다.

제가 이 회사에 들어간 것은 2021년 가을입니다.

내 삶에서 이야기하는 편이 알기 쉬울지도 모릅니다. 출생은 영국입니다만 10세에 나라를 나와, 인도네시아, 대만, 중국, 베트남, 싱가포르, 홍콩과, 동남아시아를 굴러 90년대 초 무렵, 많은 국제기업이 생산 거점을 개발도상국으로 이전해 갔다.

거기에서 자연과 사회와 환경의 문제에 관심이 쏟아졌습니다.

그 후, 배운 것을 실무에 도움이 되고 싶다고 생각해, 나는 아시아에 돌아왔습니다.처음에 들어간 Puma에서는, 글로벌 서플라이 체인의 환경 부하의 경감을 추진하는 일에 취했습니다.그 다음은 어느 데님 메이커로, 만들기의 현장에 직접 관여했습니다.

이렇게 상당한 연월을 패션 업계에서 보냈을 무렵 태국 유니온에게 초대되었습니다.

의류와 신발의 세계에서는 지속 가능성에 대한 노력은 1990 년대 초부터 긴 역사가 있습니다. 할 수 있을지도 모른다는 생각은, 매우 매력적이었습니다. 「서스테너빌리티에의 대처는, 업종을 넘어 공통」이라고 자주(잘) 말됩니다만, 실제로, 자신의 스킬을 수산업계에 어디까지 응용할 수 있을까, 시험해 보고 싶었습니다.

태국 유니온 전에는 패션 업계의 여러 회사에서 지속가능성을 담당(사진은 2015년 ZDHC(Zero Discharge of Hazardous Chemicals, 섬유·피혁 산업에서 유해물질 배출 제로를 목표로 하는 NPO)의 이벤트로 등단하는 브레낭 씨)

시작은 노동자 보호와 책임있는 어업에서

── 과연, 전혀 다른 업계에 전직된 것은, 그런 경위가 있었군요.

실제로는 이업종에서 이전할 수 있는 지속가능성의 노하우는 극히 부분적인 것이었습니다.

수산업은 여러면에서 높은 리스크를 안고 있습니다.SeaChange®라고 명명한 지속가능성 전략을 전개하고 있습니다만, 이것은 원래, 당시 문제가 되고 있던 2개의 테마에 임하기 위해서 시작된 것이었습니다.

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하나는 노동자의 보호입니다.2016년 당시, 태국 유니온 최대의 사업의 하나, 참치류의 공급 체인은 과제를 안고 있었습니다.그러나 태국 유니온은, 자사에서는 어선을 보유도 조업도 하고 있지 않습니다.

우리가 해야 할 책임을 검토하고 공급망을 포함한 근로자를 보호하기위한 방안을 찾고, 태국 유니온으로서의 정책, 도구 및 구조를 도입하고 가치 사슬 전체에 적용했습니다.

또 다른 과제는 책임있는 어업이었습니다.FIP(어업 개선 프로젝트)진행 중이거나,MSC 인증완료 또는 심사중의 어업이라고 합니다.실제로는 2020년 말의 시점에서, 목표를 훨씬 웃도는 87%가 달성되어 그 후 2025년을 향해, 취급하는 참치의 100%를 책임 있는 조달 유래로 한다고 선언했습니다.

왼쪽은 인도양 세이셸에 있는 태국 유니온의 참치 가공 공장. 오른쪽은 참치의 가공 라인

선두를 달리는 것은 비용이 많이 들지만 비즈니스 기회도 탄생합니다.

──2년 전에 태국 유니온에 합류하여 처음부터 현재의 입장에서 일을 해왔나요?

그렇습니다. 지속 가능성에 대한 노력에 탑 매니지먼트로부터의 강력한 뒷받침이 있었던 것은, 나에게도 행운이었습니다.

수산업은 바다가 건전하지 않으면 성립되지 않습니다. 하나의 어업이 붕괴되면 회복에는 수십 년의 시간이 걸립니다.

업계에서 솔선하고 지속가능성을 다루기 위해서는 다양한 지식, 기법, 구조를 사내에서 키워야 하고, 큰 비용이 들었지만, 큰 가치를 창출하는 근원이 되었습니다. MSC 인증의 참치를 요구하고 있습니다. 이것은 우리가 리더십을 취해 새로운 목표를 확립한 성과입니다.

이 과정에서 태국 유니온의 전략이 고객의 지속 가능성 전략의 일부에 통합되어 거기에 비즈니스 기회가 탄생했습니다.

Thai Union의 대처는 큰 비즈니스 영역인 참치에서 시작되었다.

직원으로부터 외부 관계자까지 인터뷰하여 원점을 재정의

──2016년부터 SeaChange®를 받고, 2023년 7월에는 SeaChange®2030을 발표되고 있습니다.

태국 유니온은 지난 몇 년간Seafood Stewardship Index에서 1위의 평가를 받고 있습니다(2021, 22, 23년).

그래서 SeaChange® 2030을 만들기에 있어서 저는 매니지먼트와 함께 '리더십이란 무엇인가'를 정의하고, 또 SDGs로부터 '서스테너블'의 거친 정의를 그리고 태국 유니온에게 중요해질 것 같은 분야를 모두 씻어냈습니다.

게다가 외부 이해관계자를 포함한 관계자――연구기관, NGO, 투자자, 관련 커뮤니티의 이해관계자, 그리고 자사 직원에게 인터뷰를 실시해, 태국 유니온의 비즈니스에 중요한 항목을 살펴보고, 머티리얼리티를 특정해 갔습니다.

우리의 재질 매트릭스 (아래 그림)를 보면 인권, 기후 변화, 투명성과 거버넌스, 책임있는 조달, 해양 플라스틱 ... … 많은 항목이 오른쪽 상단에 왔습니다.이 모든 것이 우리에게 중요한 머티리얼리티라는 것입니다.

태국 유니온의 머티리얼리티 매트릭스. 「스테이크홀더에 있어서의 중요성」과 「비즈니스의 성공상의 중요성」이 겹치는 우상의 에리어에, 「인권과 노동윤리」 「기후변화와 환경보전」 「투명성과 거버넌스」 「책임 있는 조달」 「장기 헌신」 「이노베이션과 제품 책임」 등의 항목.

굳이 시간을 들여 현장과의 공동 창조

──타이 유니온 자신도 큰 조직입니다.그 중에서 새로운 움직임을 추진해 나가는 것은, 어려움도 있었던 것이 아닐까요.

태국 유니온의 조직과 업무 범위의 넓이를 생각하면 위에서 결정한 전략을 하향식으로 강행하는 것은 득책이 아니었습니다.

구체적으로는 지속가능성의 개별 주제마다 몇 가지 집중 토론을 했고, 거기서 각 부문과 우리 지속가능 팀이 본격적인 공동 창작(고크리에이션)을 실시했습니다.

시간이 걸리는 방법이었습니다만, 수백이라고 하는 사람이 전략을 만드는 프로세스의 일부가 된 것으로, 전원이 당사자 의식을 가질 수 있었습니다.한번 전략이 완성되면, 경영진으로부터의 승인은 부드러웠습니다.

지속가능성이 담당 부문만의 책임이 아니라, 모든 비즈니스 활동 속에 있는, 모두에게 자신마다다는 의식을 전사에 침투시킨다. 이것이 내 도전이었습니다.

사진은 인도양의 어장에서 태국 유니온의 가공장으로 어획을 수양하는 배

── 원래 상향식 접근법을 생각할 수 있었던 이유는 무엇입니까?

협업은 내 경영의 스타일이기도합니다. 뭔가를 정의하고 싶다면, 새우 상용화 팀, 조달 팀, 심지어 새우 양식업자도 만나지 않으면 현장에서 곤란한 것을 직접 보지 않으면 상대와 의식을 맞출 수 없습니다.

──그런 움직임 방법은 경영진으로부터도 기대되고 있었을까요?

태국 유니온의 기업 문화에는 맞았다고 생각합니다. 제가 여기에 온 것은 2년 전입니다만, 이 전략을 발표한 것은 4개월 전(발표는 2023년 7월, 인터뷰는 같은 ​​해 11월) 계획 입안 전에 우선, 이 회사의 기업 문화를 이해하고 적절한 움직임을

이 방법이 모든 조직에서 잘 가는가 하면, 답은 노입니다.과거에 제가 관련된 유럽계 기업은, 대부분이 톱다운이었습니다만 타이·유니온에는 상향식이 맞추고, 콜라보레이션을 받아들이는 기업 문화가 있었으므로, 각 부서의 팀과 각각 충실한 공동 창작 활동이 생겼습니다.

Part 2에서는, 사내로부터 공급 체인, 동업 타사, NGO까지 함께 움직일 필요가 있는 지속가능성의 대처를 실제로 진행하기 위해서, 담당 책임자로서의 자세나 소중히 하고 있는 것을 우려하고 있습니다.

취재・집필：이하라 케이코

종합 디자인 사무소 등에서 2002년까지 디자인 리서치 및 컨셉 스터디를 담당.